Το ταλέντο μας κάνει μοναδικό: συνέντευξη με τη Silvia Guarnieri
Η έννοια του ταλέντου είναι ένας από τους πιο ενδιαφέροντες στον τομέα της έρευνας ψυχολογίας. Δεν υπάρχει αμφιβολία: η παρουσία ή η απουσία τους έχουν να κάνουν με το βαθμό στον οποίο εκτελούμε σε ένα δεδομένο καθήκον, οπότε ο παράγοντας αυτός έχει αποφασιστικό αντίκτυπο όχι μόνο στην ανάπτυξη αυτοεκτίμησης δεδομένου ενός δεδομένου πλαισίου, αλλά και στον κόσμο της εργασίας και των οργανώσεων.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, σήμερα, μία από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα προγράμματα που αφορούν πολλούς ανθρώπους που συντονίζουν σε ομάδες είναι η διαχείριση των ταλέντων των μελών της.
- Σχετικό άρθρο: "Τύποι ηγεσίας: Οι 5 πιο συνηθισμένες τάξεις ηγέτη"
Σχετικά με το ταλέντο: η προοπτική της Silvia Guarnieri
Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με τη φύση του ταλέντου, αυτή τη φορά μιλήσαμε με τη Silvia Guarnieri, συγγραφέα, καθηγητή και Master Coach που ειδικεύεται στις διαδικασίες μάθησης στον τομέα των οργανώσεων, μεταξύ άλλων. Ο Guarnieri είναι επίσης ιδρυτικός συνεργάτης και ακαδημαϊκός διευθυντής της Ευρωπαϊκής Σχολής Προπονήσεων (EEC), μιας από τις σημαντικότερες οντότητες κατάρτισης της Coaching. Σήμερα απαντά στις ερωτήσεις μας για να καταστήσει πιο κατανοητή την ανάγκη να υπερβούμε την ποσοτική λογική σε οργανισμούς, ώστε να μπορέσουμε να αντιμετωπίσουμε ποιοτικές πτυχές όπως η ανάπτυξη ταλέντων.
Λέγεται ότι με αρκετό χρόνο κατάρτισης ο καθένας μπορεί να αναπτύξει εξαιρετικές ικανότητες. Ωστόσο, για να συμβεί αυτή η κατάσταση, απαιτείται επιμονή. Είναι το κίνητρο μια πιο διανοητική ικανότητα, ή εξαρτάται θεμελιωδώς από το πλαίσιο και τον βαθμό στον οποίο κάποιος έχει κίνητρα;
Όταν ένας φοιτητής ξεκινά το Πρόγραμμα Πιστοποίησης σε Εκπαιδευτικό Προσανατολισμό στην ΕΟΚ, το πρώτο πράγμα που ακούει από τους δασκάλους είναι μια ιδέα που επαναλαμβάνεται σε όλο το Πρόγραμμα: όλοι έχουμε ένα ταλέντο, μερικές φορές κρυμμένο, που περιμένει να αποκαλυφθεί.
Οι περισσότεροι από εμάς περνούν τις ζωές μας συνδέονται με διαφορετικά θέματα που έχουν χαρακτηριστεί από το πλαίσιο, τον πολιτισμό, την οικογένεια, κλπ. , αφήνοντας ανεξερεύνητα άλλα επαγγέλματα ή δραστηριότητες που θα μπορούσαν να αυξήσουν τα διαφορετικά μας ταλέντα πιο εκθετικά.
Όλοι δεν είναι τυχεροί που έχουν ξεχωρίσει σε κάτι όπως τα παιδιά, όπως το να μπορούν να παίξουν το βιολί, και τότε η άσκηση θα ήταν αρκετή για να είναι ένας βιρτουόζος της μουσικής. Αυτό συμβαίνει σε εμάς είναι σαν το λαχείο. Εγώ ο ίδιος πέρασα ένα στάδιο της ζωής μου γράφοντας ιστορίες, φάνηκε κυριολεκτικά σαν κάποιος να τους υπαγορεύει σε μένα. Μια μέρα έτρεξα από την έμπνευση και δεν υπήρχαν άλλες ιστορίες στη ζωή μου. Αυτό που προκάλεσε το ένα ή το άλλο πράγμα, αν το μόνο πράγμα που συνέβη διαφορετικά ήταν το πέρασμα του χρόνου;
Μας έχουν κάνει να πιστεύουμε ότι είμαστε μοναδικοί και ότι το ταλέντο μας είναι επίσης μοναδικό. Η αλήθεια είναι ότι οι ικανότητες και τα ενδιαφέροντα μας αλλάζουν και σε όλη τη ζωή. Για παράδειγμα, η ιατρική σε μια στιγμή της ζωής μας θα μπορούσε να έχει πάρει όλες τις ώρες μελέτης και αφοσίωσης και μπορεί να συμβεί ότι, σε μια δεδομένη στιγμή, (με όλο το δικαίωμα στον κόσμο) και θέλετε να αφιερώσετε τον εαυτό σας στη συγγραφή βιβλίων ή macramé. Η λέξη που έρχεται σε μένα είναι η ελευθερία: το ταλέντο και τα κίνητρα έρχονται όταν αισθανόμαστε ελεύθεροι να επιλέγουμε, να κάνουμε λάθη και να επιλέγουμε ξανά.
Ταυτόχρονα, το κίνητρο, αυτό το μοτέρ να κάνει κάτι, έρχεται σε μας για διάφορους λόγους που είναι δύσκολο να εντοπιστούν σε ένα μόνο γεγονός ή γεγονός. Η αλήθεια είναι ότι πολλές φορές ανακαλύπτουμε το ταλέντο μας με αντιπολίτευση: αυτό σημαίνει κάτι στο σώμα μας, στο συναίσθημά μας μας λέει ότι «αρκεί αρκετό» ή «μέχρι εδώ» και εκεί ξεκινάει η πραγματική αναζήτηση. Συνδέουμε με την επιθυμία, με κίνητρο και δίνουμε ελεύθερο στη φαντασία να εξερευνήσουμε το ανεξερεύνητο.
Συνεπώς, να κάνουμε μια συνεχή προσωπική δουλειά για να μάθουμε τι μας ενθαρρύνει σήμερα, όπου τα συμφέροντα, οι επιθυμίες ή οι ανάγκες μας περνούν, είναι ζωτικής σημασίας για τον εντοπισμό των κρυμμένων ταλέντων μας και, εκτός από το δρόμο, για να βρούμε την ευτυχία με νέους τρόπους.
Θα λέγατε ότι, κατά γενικό κανόνα, οι ισπανικές εταιρείες είναι ικανές να εντοπίζουν στις δικές τους ομάδες εργαζόμενους με αναξιοποίητο δυναμικό;
Οι ισπανικές εταιρείες βυθίζονται σε ένα μεταβαλλόμενο πλαίσιο στο οποίο, φυσικά, η δυνατότητα των υπαλλήλων τους να αναπτυχθούν και να αναπτυχθούν πηγαίνει χέρι-χέρι με τα αποτελέσματα της εταιρείας.
Η προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη έρχεται σε διάφορες μορφές: αναλαμβάνει νέες ευθύνες και λειτουργίες, αναζητά κίνητρα και προπάντων προκαλεί ή προκαλεί τις δεξιότητες των μελών της εταιρείας. Τίποτα δεν μας ενθαρρύνει περισσότερο από το να γνωρίζουμε ότι διαθέτουμε πόρους, αντιμετωπίζουμε μια πρόκληση που σκέφτεται «δεν ξέρω πώς θα βγούμε από αυτό» και ξαφνικά βλέπουμε πώς θα βρούμε την αξία και τον πόρο της δικής μας και θα πετύχουμε.Αυτό που μαθαίνουμε από αυτές τις εμπειρίες είναι ότι εάν κατορθώσουμε να ανταποκριθούμε σε αυτή την πρόκληση, θα μπορέσουμε να το κάνουμε με τις επόμενες, αφού δεν υπάρχει τίποτα που πρέπει να τεθεί μπροστά μας. Η εταιρεία που καταφέρνει να δημιουργήσει αυτό το συναίσθημα στους εργαζόμενους θα είναι μια εταιρεία που μεγαλώνει εκθετικά.
Ποια κοινά λάθη έχετε παρατηρήσει ότι οι εταιρείες κάνουν όταν πρόκειται για τη διαχείριση του ταλέντου μεταξύ των μελών του οργανισμού;
Ίσως το πιο κοινό είναι το ταλέντο πριν από τη συνταξιοδότηση. Όταν έρχεται η ώρα για τον "καφέ για όλους" και την πρόωρη συνταξιοδότηση για τους εργαζόμενους που έχουν περισσότερα από πολλά χρόνια, νομίζω ότι εξετάζουμε βραχυπρόθεσμα και χάνουμε μακροπρόθεσμα. Όταν συμβαίνει αυτό, οι εταιρείες παραμένουν χωρίς ιστορία και χωρίς ιστορία απομένουν χωρίς ταυτότητα. Δίνει προτεραιότητα σε μια απλή εμπορική άσκηση, ένα υψηλό μισθό για ένα χαμηλό, χωρίς να δει την απώλεια που σημαίνει αυτή η απόφαση.
Από την άποψή σας, ποιες μορφές ταλέντου θα γίνουν όλο και πιο σημαντικές στην αγορά εργασίας τα επόμενα χρόνια;
Χωρίς αμφιβολία, ευελιξία. Να μην επιμείνουμε σε αυτά που κάνουμε στα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που έχουμε δημιουργήσει. Τα βιβλία είναι γεμάτα από παραδείγματα εταιρειών που δεν γνωρίζουν τον τρόπο απελευθέρωσης του προϊόντος τους στο χρόνο και έχουν καταλήξει να κλείνουν. Αυτό έχει να κάνει με την ίδια την ανθρώπινη φύση, η οποία αγωνίζεται αφενός να αναπτυχθεί και αφετέρου κοστίζει να πληρώσει το κόστος αυτής της ανάπτυξης.
Γνωρίζοντας ότι δεν είμαστε αυτό που κάνουμε σήμερα, αυτό που είμαστε σε θέση να κάνουμε σήμερα είναι μόνο μέρος της άπειρης ικανότητάς μας.
Σε σχέση με την προηγούμενη ερώτηση ... ποιοι τύποι ηγεσίας νομίζετε ότι θα αποκτήσουν σημασία καθώς αυτά τα νέα ταλέντα αναδύονται στο οργανωτικό περιβάλλον;
Ο ηγέτης δεν ορίζεται πλέον ως οδηγός, αλλά ποιος επηρεάζει. Οι σημερινές εταιρείες χρειάζονται λιγότερους ηγέτες και περισσότερη κοινή, συνεργατική και συμμετοχική ηγεσία. Από την άλλη πλευρά, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι είμαστε όλοι ηγέτες. Δικτύωση, έργα, ευέλικτες μεθοδολογίες, ενδοεπιχειρηματικότητα ... ο επαγγελματίας δεν έχει ούτε ένα αφεντικό, αλλά συμμετέχει σε πολλά έργα και σε μερικούς από αυτούς μπορεί να είναι και ο υπεύθυνος της ομάδας ...
Κάθε φορά είναι οι περισσότερες τάσεις, εργαλεία και τρόποι εργασίας που επιτρέπουν στην πλειοψηφία των εργαζομένων να είναι ηγέτες του δικού τους έργου.
Πιστεύετε ότι η επιχείρηση είναι ένα περιβάλλον στο οποίο είναι εύκολο για τον εργαζόμενο να εσωτερικεύει περιοριστικές πεποιθήσεις, ή είναι αυτές που έρχονται μάλλον από πριν, την προσωπική ζωή;
Νομίζω ότι οι άνθρωποι δεν έχουν πεποιθήσεις, αλλά ότι οι πεποιθήσεις μας έχουν παγιδευτεί χωρίς να είμαστε συνειδητοί. Κάθε χώρος εργασίας έχει μια δική του κουλτούρα και είναι διαφανής για εκείνους που ζουν σε αυτά.
Όταν έχουμε την ευκαιρία να ταξιδέψουμε συνειδητοποιούμε ότι τα έθιμα που είναι ριζωμένα στις πεποιθήσεις μεταδίδονται από γενιά σε γενιά και αν κανείς δεν τις ελέγχει ή τα βάζει σε κρίση, απλώς επαναλαμβάνουν τον εαυτό τους.
Στην εταιρεία το ίδιο συμβαίνει: συνειδητοποιούμε ότι μια συμπεριφορά δεν λειτουργεί όταν το κάνουμε και ξανά και ξανά και δεν έχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα.
Μια πεποίθηση αλλάζει μόνο η άλλη. Ελάτε από το περιβάλλον και από τα κεφάλια μας οι ιστορίες που λέμε στον εαυτό μας είναι γεμάτες ισχυρές και περιοριστικές πεποιθήσεις.
Όταν εξετάζουμε την ιστορία (είτε πρόκειται για το προσωπικό, την ομάδα, την εταιρεία ή την οικογένεια) και την αλλάζουμε για μια άλλη που μας δίνει μεγαλύτερη δυνατότητα δράσης, έχουμε ήδη αλλάξει. Η ιστορία έχει τη δύναμη του νόμου για την καρδιά μας
Και πιστεύω επίσης ότι ο καθένας από εμάς πρέπει να είναι σε θέση να επιλέξει τον τόπο όπου θέλουμε να εργαστούμε σύμφωνα με τις αξίες και τις πεποιθήσεις μας. Ένα μέρος που με κάποιο τρόπο ανταποκρίνεται στις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά μας.
Τέλος, και σε γενικές γραμμές, ποιες στρατηγικές αυτογνωσίας θα προτείνετε να καταργήσετε αυτές τις περιοριστικές πεποιθήσεις;
Σκεφτείτε ότι η πίστη αλλάζει μια συμπεριφορά και αλλάζει το σύστημα όπου κινούμαστε. Όταν ένα μέλος της οικογένειας αλλάζει ολόκληρη την αλλαγή της φωτογραφικής οικογένειας.
Ως εκ τούτου, η αλλαγή μιας πίστης έχει σημαντικό προσωπικό κόστος. Όταν βλέπουμε το φως στο τέλος της σήραγγας, η αλλαγή πεποίθησης συνήθως μας μαγεύει, αλλά με τον τρόπο που συνήθως αμφιβάλλουμε για το αν μια τέτοια μεταμόρφωση αξίζει ή δεν αξίζει τον κόπο.
Επομένως, οι διαδικασίες καθοδήγησης με την ευρύτερη έννοια τους βοηθούν στην εκμάθηση νέων τρόπων προσαρμογής στις νέες ιστορίες και τις πεποιθήσεις που καταφέραμε να οικοδομήσουμε. Ο προπονητής και ο πελάτης του επιδιώκουν από μια ανθρώπινη και ζωτική σύνδεση την εκκίνηση προς την εκπλήρωση, την ψευδαίσθηση και την προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη του πελάτη.
